本文摘要:面对“宿敌”麦当劳的强迫攻势,百胜的发展战略正是抛弃欧美,“押宝”中国。

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面对“宿敌”麦当劳的强迫攻势,百胜的发展战略正是抛弃欧美,“押宝”中国。新世纪3月8日,2010年春节前夕,Maggie与丈夫一起从上海回到安徽滁州公婆家过年,赶上了当地第一家肯德基开业。

“我们开车的时候,只有人看到商店飞来飞去……”玛姬在大众评论网上评价说:“年初三带着丈夫的侄子,排了大半个时间队购买。” 这种疯狂的场面,毕竟住在上海的Maggie多年没有经历过。

城市人口只有50万楚州,热烈庆祝肯德基的到来。这种“品味”心理带来的“入口之火”场面,常见于现在中国任何一个肯德基刚进入的城市。

肯德基所属的百胜饮食集团(Yum! Brand,以下称百胜)根据中国发展的第三方商业调查报告,2009年度原设于中国的500家店铺中,有140家肯德基进入中西部地区。另外,2009年一半以上的新餐馆被选为三线城市和从四线到六线城市。

从四线到六线的城市是指“只不过是繁盛的地级市,去县城,去村镇”的水平的市场。依靠在中国的这个战略,百胜在去年美国本土的营业利润达到23%的同时,整体的营业利润反而增长了5%,超过了15.9亿美元。据百胜财报报道,去年中国市场的营业利润同比上涨了9%。

百胜中国区(包括中国大陆、泰国、台湾的肯德基)是世界最低的毛利率,销售额为36.82亿美元,这个数字占公司世界收益的34%。中国大陆已经成为百胜世界上发展最慢、增长最快的市场。在这面旗帜下经营着包括肯德基、披萨帽、塔康等许多知名餐饮品牌的公司,已经瓦解了美国公司的身份,其兴衰成败取决于中国市场的贡献。

面对“宿敌”麦当劳的强迫攻势,百胜的发展战略正是抛弃欧美,“押宝”中国。“在中国,我们的餐厅网络复盖了650个城市……我们在中国的地位就像麦当劳在美国一样。

》在发表财报的分析师会议上,百胜副总裁蒂姆杰克(Tim Jerzyk )试图描绘在中国百胜的高峰业绩时,取了自己的老输——麦当劳制作了参照物。在美国,无论商店的数量还是销售额,百胜都比麦当劳落后。但是在中国市场,百胜中国事业部已经成为仅次于中国现在的饮食集团。

到2009年底,百胜在中国享受了近2900家肯德基餐厅,而麦当劳在中国的店总数只有1137家。杰克告诉分析师到2020年中国有5亿城市中产阶级,在中国的店铺配置完成后,百胜有条件利用这个消费者。

“麦当劳在美国的年平均单店业绩是200万美元,我们只做了140万美元。我们还有很长的路要走。

”杰基确信“押宝”中国的决策是正确的。“现在的事情只是充分发挥我们的品牌能量”。杰基显然,充分发挥品牌能量的方法是加快进入新店,提前抢占市场份额。

1987年11月12日,肯德基在北京前门在中国开了第一家餐馆。到2003年初,肯德基在中国发展成了800家店铺。之后,百胜在中国市场的扩张公里/小时,每年新入店的数量增加到了2003年类似的300家。

2007年以后,百胜后,中国市场保持了每年开设500家新店的扩张速度,仅3年就打入了中国大陆1500家店。2009年全年,百胜在世界原设的1470家餐厅中,有509家进入中国大陆,占世界新店总数的34.6%。在季度的90天里,百胜意味着在中国马上开店205家。

百胜作为第一家进入中国六线城市的标准化快餐连锁企业,是看楚州这样的无人竞争的“第一桶金”,以及当地比较便宜的租金和人工费。由于中国餐饮业在一线城市的竞争已经打破了胶着状态,在上海肯德基因租赁期满而失去了一些繁荣。百胜投资者获得的中国业务报告显示,目前北京、上海、广州、深圳等一线城市生产的商店1700家左右,约占肯德基全国商店的6成比例。百胜指出,这些地区的开店密度接近饱和状态,单店业绩迅速增长非常缓慢,二三线城市的压力也大幅减少。

百胜内部的人也透露了,目前无法接受1%到2%的负增长,分别享受200家店和300家店的北京和上海市场,2009年单店的销售业绩比年初的计划构筑业绩分别少5%和7%。在四线到六线的城市进入新店后,不限制经营场所的空间,被迫作出“允许人数”的规定。

滁州的消费者可能不知道,他们的这种消费欲望在地球另一半肯德基总部的美国干部们眼里证明了中国市场的巨大消费潜力。据相关人士透露,肯德基在4线到6线城市选择商店的“底线”包括城市住在人口20万人以上和城市拒绝住在人口20万人以上。

餐厅的年销售规模超过4500万元。房地产租金只有一线市场的一半。百胜在各地市场设立了市场研究开发经理,允许地方做研究开发店的工作,开发者在当地找店后,带回总公司做决定和财务评价。公司允许20%的新店在第一年不盈利。

麦当劳镇守大城市中国连锁经营协会秘书长裴亮博士评价说,百胜在中国的经营成绩明显高于同行竞争者,这是因为在企业文化方面,百胜关注中国本土消费者。在维持企业标准化和满足国内消费者的必要性两方面,百胜维持了良好的均衡度。品牌中国产业链专业委员会继续执行理事长李天指出百胜扩大中国市场,面临的挑战是标准化和本土化的对立。

“百胜能实现巨大的优势。由于对数千家店铺有持续严格的统一标准化管理的能力,其经营模式可以在全国各地慢慢复制。》李天认为,面对中国非常丰富的饮食文化,百胜为了获得消费者的接受,必须大力开发符合中国人口口味的本土产品。

在成千上万家餐厅中,建立从本地化产品的原料供给到产品生产的过程的标准化管理是一个课题。百胜集团中国事业部总裁苏敬贺要解决的问题。2008年3月,苏敬贺被任命为百胜全球饮食集团理事会副主席。

这是迄今为止中国人以百胜获得的最低地位。在加快开店“猛攻”的同时,苏敬贺率领的百胜中国队也希望“顺应地产”,大力推进当地化的想法,完成对中国市场的“活捉”。从2月初开始,许多城市肯德基开始提供“生四宝粥培根鸡蛋灌饼法风烤饼”早餐套餐。

这个几乎“中国化”的食谱,显示了百胜中国的本土化。肯德基多年来几乎保持了“一月新”的新产品发布节奏。肯德基的菜单上,除了传统的西式快餐炸鸡和汉堡包外,还推出了鸡蛋灌饼、蛋包饭、油条、粥……更丰富的中国菜。到2007年底,肯德基在中国拥有500多家原料供应商,订购的商品包括鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、设备、建筑材料数千种。

中国供应商获得的食品原料通常占肯德基订单总量的90%。最近两年,肯德基员工建立了99.9%的本地化。

同样是来自美国南北世界的快餐连锁企业,但在向中国市场发展的战略上,麦当劳做出了几乎不同的自由选择。世界上享有约32500家店铺的麦当劳自2004年以来在世界上只减少了2000家店铺,其扩展速度领先于百胜。到2009年末,麦当劳中国店总数为1137家,与中国隔海相望的日本享受的麦当劳店达到了3714家。

麦当劳(中国)有限公司(以下简称麦当劳中国)首席执行官曾启山在今年1月底的深圳品牌战略发布会上回答说,2010年麦当劳随后占领了繁盛城市,将新开150家分店。麦当劳中国首席营销官张家菌泄露给本刊记者,麦当劳2010年开店布局将在省会城市和东部、南部繁盛城市生产。

在产品方面,多年来麦当劳依然固守着美国老家传来的一些核心产品,本土化的研究开发几乎没有成功。一位餐饮行业人士分析说,麦当劳在中国市场的发展战略既可以说顽固,也可以说实用。为什么呢,一方面是公司企业文化的影响,同时也是两大巨头为了争夺而必须采用的差异化发展。麦当劳内部的人对本刊记者解释说,一线城市现在开店数量处于饱和状态,但随着城市化的发展,依然没有很多开店机会。

另外,在经济繁荣的一线城市进行研究,即使在宏观经济环境有利的情况下,也能维持更平稳强大的消费欲望是麦当劳获得平稳收益的最重要确保。一位业界人士期待百胜在2009年第四季度挽救该店销售减少的趋势,但由于麦当劳在该季度发布了接近广告宣传优惠40%的“15元套餐”营销战略,因此3季度1%的负增长难以抑制。

单店“负增长”困难该店销售业绩的上升,是对百胜在中国高速扩大的外部最担心的问题。根据百胜向投资者提交的业务总结数据,2009年百胜中国整体的该店销售业绩以3%的负增长居多。从2009年夏天开始,市场上的人们开始意识到中国市场总是在倒计时数季度的单店业绩下降,推测原因大多是进入百胜缓慢的扩张战略。

杰克代表公司对外反驳了这一推测。“虽然单店销售额在2009年第四季度减少了1%,但我们的营业利润依然保持着25%的快速增长,平均毛利率类似于20%。平均单店销售额维持在每年140万美元。

”杰基试图把市场的注意力集中在整体的营业利益上。在分析师的再三提问下,百胜董事局主席兼首席执行官大卫诺巴克对中国市场美丽的平均单店销售成绩给予了更中肯。“2008年底,中国的消费开始下降。我知道从那以后我们没怎么看到变化。

2009年全年,百胜中国的销售业绩经历了宏观经济方面的挑战。”诺瓦克表示,不受宏观经济的影响,2009年中国沿海低出口型城市在汉密尔顿同店的销售业绩下降了5%,但在低出口型城市同店的销售业绩依然下降了3%,“更多地关注和发展出口产业比例低的中西部市场在现在的中国市场上,从地区来看,发展最没有活力、收益快速增长最慢的地区主要集中在东北、华北、西北市场,这些地区的店占肯德基中国店的20%。在肯德基工作多年的地区经理也对本刊记者证实,一线城市每年可以有3%-4%的单店销售增长率,现在很难再现这种兴盛状况。

2%-3%的增长率是合理的数字。但是,在不受出口上升影响的比较小的东北和中西部地区,部分地区最差的店有10%-20%的单店销售迅速增长。

高速开店扩大和维持单店销售的迅速增长本身是对立的。根据一项调查数据,1995年,肯德基和麦当劳这样的西式快餐品牌在中国快餐市场处于“独步天下”的时代,单店的年平均销售额可以超过1130万元。现在肯德基餐厅已经复盖了中国六百多个城市,从2006年到2009年,仅3年商店总数就翻了一番,所以750万元的平均值单店的销售业绩已经很好了。

诺巴克本人坦率地说,该店销售业绩下降的另一个理由是“同一城市的第二家新店的布局很难超过第一家布局店的利润,而不受地理位置的影响”。为了应对宏观经济的有利影响,百胜在其后保持高速开店,大幅增加营业利润,另一方面,作为占经营成本约37%的原料供给的一环,加强与供应商的谈判,另外,增加店内服务,缩短营业时间,各种价格广告宣传手段单店业绩下降,对连锁企业来说怎么也不是悲观的信号。因此,2009年百胜在中国地区的营业利润率达到了25%,但百胜干部依然谨慎,预计2010年中国大陆的经营利润可能会迅速增长15%。

诺巴克说:“快餐和餐厅服务业在中国一线城市市场的竞争日益激烈,但百胜在中国650个城市开店,这是相当大的网络覆盖面。在很多城市,我们是唯一的餐馆和快餐店。

我们没有告诉中国市场的消费水平什么时候、如何变好,但依赖于我们在中国建立的基础,暂时声波来了,我们并不比其他任何竞争对手处于不利的地位。

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